让阿米巴考核成为“降本增效”的杀手锏!

发布时间:

2024-01-30

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降本增效的关键词:降本、增效和利润,利润管理让“降本增效”看得见。

“降本增效”不仅是简单地降低成本,更是提升利润的策略,其核心目标在于为企业创造成本领先优势,确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

阿米巴(Amoeba)考核是一种将企业分割为多个自主经营的单元(阿米巴),每个单元都有自己的利润责任。这种模式由日本经营学家稻盛和夫提出,旨在通过提高每个经营单元的利润责任感来提升整个企业的效率和盈利能力,成为降本增效的杀手锏

在阿米巴模式中,每个单元都有自己的盈亏账,员工不仅仅是执行任务,他们参与到成本控制和利润创造的全过程中,从而提高了参与感和归属感。此模式鼓励单元内部的自主决策、负责自己的利润,因此,单元内员工更有动力去控制成本,寻找更经济有效的运营方法,实现降本增效。

U9 cloud支持阿米巴多层级考核,激活“降本增效”的自驱力!

阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”,阿米巴是全员参与的经营。阿米巴之间通过共享资源和信息,协作完成整个企业的目标。这种经营方式可以激发员工和组织的创新和自驱力,同时也能够更快地适应市场变化。

通过阿米巴核算可以使企业更加清晰地了解各个利润中心的盈利贡献,从而更加准确地制定和执行企业战略。一方面,盈利贡献的高低决定了员工和组织的奖金、升职等权重,可以更好地激发员工的积极性,更自主地去驱动组织的降本增效;另一方面,更容易识别经营中存在的问题和瓶颈,从而促进企业的变革和创新。

用友 U9 cloud 通过构建集团企业多层级、跨组织责任核算体系,全面支持阿米巴经营落地,实现集团-法人-事业部(利润中心)-部门(利润中心)-工序工段(利润中心)多层级责任核算,成为阿米巴经营的强大引擎,激发各级组织的活力,支撑企业整体效益最大化的目标实现。

图:U9 cloud 层级化考核全场景

 

多层级考核

按事业部、部门、工序工段、生产线等业务单元构建阿米巴责任核算主体。

多结构考核

支持跨法人、跨组织构建责任主体,支持组织重叠型、行政细化型、矩阵型三种模式。

多要素考核

支持自由定义考核要素,权责发生制下,还可指定要素是核算到责任主体,还是核算到产品。

 多维度分析

支持多考核体系下的结果查询与分析。

 

从7亿到47亿,阿米巴考核让天润工业实现降本增效

作为中国规模最大的曲轴生产企业,天润工业技术股份有限公司是以生产“天”牌内燃机曲轴为主导产品的专业生产企业,公司经营业务涉及内燃机动力零部件、铁路装备和机床设备研制、工装模具制造、自动化智能化装备、商用车空气悬架等领域。天润工业是中国内燃机协会副理事长单位、中国曲轴连杆及高强度螺栓分会理事长单位,同时是中国制造业单项冠军企业、中国铸造行业单项冠军企业

2009年天润工业营业收入7个多亿,为了满足IPO上市内控规范要求,公司选择用友U9 cloud,构建了多法人、多事业部集团统一数智化平台,业务覆盖总部和7个子公司,供应链、生产、财务等各领域都得到全面应用,有效提升了公司的管理水平。

2018年,为进一步激发组织活力,让企业持续提高经营效率、继续高速发展,天润工业决定推行阿米巴考核模式。通过引入U9 cloud责任考核,搭建了56个生产考核主体、出具了72张数字化考核报表,建立了完整的基于阿米巴的内部成本核算体系。由此,核算更精细、数据更准确,不仅可以详细考核车间34个成本项的发生明细是否超标,同时可以考核产品34个费用项的超标情况,各个阿米巴管理者细化追溯,为及时调整业务策略计划提供了依据,大幅提升了管理水平。

经过3年时间的推行,2021年,天润工业销售收入快速增长到47亿,实现了跨越式发展。正如CIO 丛宏峰所说:“通过阿米巴责任考核的实施,系统会自动从业务系统提取业务交易数据,进行数据建模和经营核算,快速形成核算结果,激发了企业内生动力,促进组织效率持续提升。”

 

近400个巴考核从何而来?

创建于2022年的科华控股,是一家专业生产汽车涡轮增压器零部件、工程机械配件、液压泵阀以及新能源汽车零部件的制造企业,凭借多年来的技术积累和管理升级,科华控股已经成为全球涡轮增压器知名品牌的重要供应商之一,并在汽车涡轮增压器零部件细分行业位居国内第一、国际第三。

在企业成长和发展的过程中,科华控股董事长陈洪民就曾表示:责任到人、包干到户,实现企业和员工双赢。看似是简单的一句话,却指引着科华控股敲开了阿米巴经营管理的大门。他们通过推行阿米巴责任核算,构建了近400个阿米巴核算主体,激发了组织的降本增效的自驱力,提升了企业的战斗力,为企业的快速扩张奠定了基础。

那么,这400个阿米巴核算主体从何而来?

为了实现阿米巴模式,科华控股借助用友U9 cloud责任核算,打造了基于标准成本的公司、部门、生产的三级阿米巴考核体系,生产阿米巴要细化到产线、班组,甚至是每一个机台,每个生产阿米巴也可单独成完成利润核算,打造了全局性的阿米巴管控架构。

第一层是工厂级 

 对于科华控股来说,工厂主要负责生产,而销售、采购都集中由科华集团整体负责,通过内部定价、内部交易,实现业务的高效协同。在这个过程中,科华股份、工厂账务以内部交易价入账,三大工厂出具独立的资产负债表、利润表和现金流量表。

第二层是事业体级 

这涉及到三大工厂铸造事业体和机加工事业体的内部交易。他们遵循收入确认规则,以事业体作为成本中心,实现了费用的归集。

第三层是生产线级 

这是科华控股阿米巴模式探索的最大创新点。由于铸造事业体和机加工事业体都具备多条生产线,因此生产线、事业体之间也进行了内部交易和定价。生产线作为成本中心,完成了费用的归集。

根据责任核算需要,科华控股定义了310个责任主体,下级责任主体数据可自动向上卷积。其中,产线巴是247个,部门巴是54个,组织巴是9个,可以核算到产线,而生产部门的数据均由产线汇总而来,产线变动也可进行灵活调整。

通过阿米巴经营管理实现自我驱动、持续提升,并通过阿米巴管理激发了人员的创造性,其效果是显而易见的。据了解,仅2020年,科华控股的绩效就提升了2000万元。在阿米巴的数智化进程中,科华控股已经撬动了快速发展的齿轮。

企业平台化、员工阿米巴化!要说“降本增效”,请握紧阿米巴考核这把杀手锏!