一文读懂 | 制造业指标体系的玩儿法!

发布时间:

2024-03-11

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制造业指标体系是用于衡量制造企业运营状况的关键性能指标,指标体系的规划、建立、追踪、改善是一套方法论。通过这样的指标体系,可以优化资源配置,提高经营、管理、执行效率,实现提质降本增效,从而增强企业的市场竞争力。

反思:现状与问题

首先,大家可以自我反思一下,您所在的企业的指标体系,是否存在以下的一些现象?

指标的设定上。指标的数量是否合适?指标的意义是否清晰?指标体系是否完善?指标提取的频率是否明确?指标计算公式是否准确?……

指标的应用上。在设定了指标之后,对于指标的跟踪、考核和改善,会不会也存在一些问题,比如说指标本身的问题,或者因为宣贯不彻底及认知差异导致的执行偏差问题。

指标的考核上。为了考核而考核,没有办法支撑经营改善;指标的统计时效比较慢;指标的可靠性低,明显偏离实际的情况等。

指标的迭代上。遇到了各种问题,不知道怎么去迭代?不知道怎么调整现有的指标?不知道怎么去停用一些不合理的指标?担心员工的抵触情绪?……

您可以对标一下自己的企业,是否存在以上的各种现象和问题?

 

明确指标体系设置的关键要素

常见的指标体系设置要素包含六个关方面。

 

1第一个是合理性。我们知道,大部分企业的指标的设定其实是管理层、管理需求和意图的体现,最终都是为了使企业能够合理健康的发展。那么在设定指标的时候,最基本的要素就是合理性。是否匹配关键战略目标、经营指标,是否能支撑具体业务场景的改善提升,是评价的主要方面。

2第二个是可靠性。指标设定后,指标的收集能否客观、准确地反馈企业的际情况?

3第三个是关联性。关联性是指,有多个指标来共同反应或者共同来衡量某一项能力。这是正向关联;还有一些是反向关联标,即某个指标好意味着另外一个指标非常差。因此不能单看好的指标,要多个指标一起来综合衡量。

4第四个是精细化和易用性。这个很好理解,指标设定得越细,反馈的情况可能就越真实。当然,指标设得越细,提取起来可能越复杂,提取的成本就越高,易用性就会受到影响。因此,需要我们辩证的考量精细化和易用性的问题。

5第五个是明确性。计算公式是否明确定义、部门或者是岗位是否明确等等。

举个栗子。企业经营管理中有个重要的财务五力,即获利能力、运营效率、发展潜力、经营能力和偿债能力,这五个能力下面都有一组关键的指标。

比如衡量企业的发展潜力,可以去看这个企业的营收增长、毛利增长、资产增长、存货应收的增长等。说到营收增长,可以通过拓展新赛道或者扩大老赛道等各种方式。进一步分解新客户要提升胜率、老客户要提升满意度和复购率等。客户满意度可以继续分解,比如说通过更快的交付、更稳定的质量、更好的服务等持续提升。更快的交付可以再分解,比如有没有合理的交期评估的能力,包括能不能快速的研发、是否有高效的计划处理、高效的采购备料、高效的生产执行、高效的发货等。

当然,基于企业不同的业态,都有不一样的能力模型的结构。以上的例子从一个侧面体现了企业指标体现构建的要素及复杂的关联关系。

常见的指标体系搭建方法

首先,指标体系是分层的。有面向高层、反映整体经营能力的高阶指标,有面向中高层、反映业务管理过程的关键指标和面向岗位、反映业务操作过程的详细指标

其次,在这个基础上,常见的建设方法有三种。

第一个最常见的就是按部门搭建。每个部门都有一些考核的指标。比如销售部门,所看的指标就非常多,指标的名称是什么、指标的定义是什么、管理目的是什么、考核周期是什么、计算公式是什么……非常重要。

第二个常用的是按流程搭建。往往一组指标跨多个部门,强调多部门协同、共同负责。例如从计划到生产,这个是过程指标且按部门搭建的,是属于做的比较细的;还有按价值链的过程指标,比如从交付的角度,有授权项目认证阶段、有产品定型阶段、有现场支持阶段、有售后服务阶段、有结算变现阶段、有总体回顾检视阶段等,这种指标模式就叫按价值链,它不是按部门为角度的,它是按整个企业经营管理的价值链为角度的,这也是一种方式。

第三个就是按管理主题搭建。需要基于不同发展阶段所关注的不同管理主题,进行能力模型分解、以及配套指标的设定。比如按订单交付,衡量的关键指标是订单的准时交货率、订单的平均交货天数、订单处理周期、产品的研发周期、产品的资料准备天数……这一系列不同层级的一组指标叫某一个管理主题,对应能力的分解以及每一个能力。

总结起来,就是管理主题——>能力模型——>指标体系需要基于不同发展阶段所关注的不同管理主题,进行能力模型分解、以及配套指标的设定。能力模型的分解,需要基于企业实际情况,多部门、多轮次进行讨论并确定。管理主题可修改,能力模型可优化。

图:能力模型举例

 

指标体系如何持续迭代完善?

指标体系的改善方法,首先聚焦改善的指标,然后分析改善点,制定改善目标和行动规划,后续要持续跟踪改善的效果。围绕具体的指标有定期的分析检讨这样的会议,去明确指标到底在哪个环节有问题,去明确我们的改善的目标是什么,去明确我们改善的做法是什么,去明确改善的责任人是什么等等。

在这个过程中,首先要做好组织保障,一定要有高管、要有部门主管、要有执行团队。

其次有做好流程保障,各部门、各主题有明确的专项机制和明确的流程要求,比如要做好数据准备、研讨分析,要形成共识,要明确行动分工等。

再次,到具体的行动规划,一层一层分解下来,每一项行动、每一个目标是都可以被量化的,这样越量化,执行落地就越明确,目标越有可能被达成。

当然,最后还少不了持续跟踪闭环,应该能看到某某指标是一个持续向好的一个趋势。

图:某屏幕背板企业分析改善实作

最后我们再简单回顾一下。本文从指标设定的要素到常见离散制造业指标设定的案例,再到指标设定的方法。这个方法更多的强调的是围绕管理主题怎么去开展。从能力模型的分解,再到能力配套的指标有哪些,以及指标改善的方法。需要强调的是聚焦——量化分析——目标设定——行动路径规划——持续跟踪改善的过程;同时强调也是量化,因为指标本身也是量化的。