无论是多年前就开始流行的ERP、组织调整＆流程再造，
还是近两年越来越热的数字化转型、中台建设、COP运营，
Ø 项目的立项，要从企业整体需求而非局部需求出发；
Ø 项目的建设，是推陈出新甚至破旧立新，而非缝缝补补；
Ø 项目的资源，要从公司层面提供保障而非IT部门自行其是；
Ø 项目的成果，要服务于企业整体并直接对一把手负责；
Ø 一把手的参与，绝不仅仅是表个态、喊个口号，而是要提出具体的要求、有明确的标准，并亲身参与到关键节点的分配或评价、决策中去。
2、企业的各个层级、各个部门一把手要成为项目的建设和使用主力军。
Ø 整体的数字化转型尤其是管理系统的建设，使用者不再只是基层一线员工的数据采集、录入和执行，更是各业务部门的业务设计、协同运营、管理决策的数字化体现；
Ø 把业务搬到线上，然后服务于管理者的数据汇总与分析，这是以往ERP等传统管理软件的思维，停留在“业务数据化”的阶段。用广泛连接的数据来设计、运营、检查、优化企业的业务，就升级到了“数据业务化”的阶段，而业务的设计、检查、优化，是管理者的职责，这就需要各级管理者不但要会借助系统进行决策，更要学会借助系统去感知业务和设计业务；
Ø 对系统的理解和定位停留在事后数据汇总、参考辅助分析的管理者，一定会在“数据业务化”的新长征路上“脱节”甚至“掉队”，以往把系统的使用安排给年轻的助理或基层操作人员的做法已经成为过去时；
Ø 在数据成为生产资料的今天，对所有企业来说，“数据业务化”的数字化转型将不同于以往“业务数据化”的信息化建设，企业的组织基因要进行数字化重塑、业务设计要实现自我迭代的动态更新、数字化要素体现在每个业务动作的PDCA过程中，数字化转型一旦启动，以往执行与管理“两层皮”也能上线的“假成功”时代就必将一去不复返了！
3、项目组要从一把手的角度出发设计和推行、运营系统，具备一把手的思维、获得一把手的授权。
Ø 以往的信息化建设，可以整体设计分步实施，也可以从局部开始逐步延伸建设，项目组的成员构成和授权可以依据项目建设的范围和深度而定；
Ø 今天的数字化转型，必然要从顶层设计开始，从宏观全局出发，设计的方案要经得起历史的考验，这就要求项目的设计者要从一把手的高度进行思考、设计和推行运营，在这种情况下，仅仅靠给技术服务人员一面“一把手工程”的大旗是不够的，必须让主导项目的人员深刻理解企业的战略、路线、方针、政策，并明确公司级的一把手要求和检查的标准。
Ø 从一把手角度出发思考、理解和具备一把手思维仍然不够，还要有充分的授权、可以在充分论证的前提下调动必要的资源，在关键时刻甚至有“不挪思想就挪人”的生杀大权。
Ø 项目上线不再是“交钥匙”工程，项目“上线”不再是项目组工作的结束，而是新阶段的开始和新责任的担当，项目组要对项目设计、项目建设、项目运营、项目优化的全生命周期负责。因此以往信息化建设时期阶段性的授权模式，要改变为IT部门定位变化的组织保障，所以我一般建议企业把IT部门列为一级组织，具备相应能力和思维的IT负责人列席公司级班子，或IT负责人由公司级领导担任。
