中建五局邓尤东:刀刃向内,推进建筑企业数字化转型

发布时间:

2022-09-01

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为汇聚商业智慧,释放企业潜能,深入推动企业数智化的进程,助力数字经济高质量发展,由用友主办的2022全球商业创新大会于2022年8月26日至27日在广州隆重召开。

用友网络董事长兼CEO王文京携手中国工程院院士、国家智能制造专家委员会主任李培根,中国电子副总经理、党组成员陈锡明,中建五局副总经理邓尤东,华为董事、CIO陶景文,西交利物浦大学执行校长席酉民,飞鹤乳业CIO冯海龙等众多央国企领导及民营企业代表,在大会发表了精彩演讲,与嘉宾们共话中国企业数智化发展进程,分享企业转型升级实践过程中的心得与体会。

大会上,中建五局副总经理邓尤东发表题为“刀刃向内,推进建筑企业数字化转型”的精彩演讲,指出数字化转型是企业发展的“必答题”,转型则“生”,不转型则“死”,分析了数字化转型的“三个需要”,呈现了数字化转型的“五大问题”、强调了数字化转型的“六大方向”以及“两个重点工作”。

 

刀刃向内,推进建筑企业数字化转型——建筑企业数字化转型的卓越之道

 

今年年初,国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》,明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态”,数字经济上升为国家战略。虽然建筑业是目前数字化应用较低的行业之一,但是很多建筑企业把数字化转型提升到了战略高度,因为,转型则“生”,不转型则“死”。

 

一、建筑企业数字化转型“三个需要”

首先是新时代发展战略的需要,我们要准确把握新时期信息化发展方向,紧跟国家发展战略。数字化代表着新的生产力和新的发展方向,已经成为引领创新和驱动转型的先导力量。作为建筑央企,要主动适应现代经济发展新要求,充分融入数字经济,以信息技术创新和商业模式创新双轮驱动为手段,在主营业务领域充分注入数字化基因,拓展数字化新空间。

其次是行业创新发展的需要,我们要以新发展理念为指引,抢抓建筑业发展新机遇。长期以来,建筑业作为一个传统行业,高消耗、高风险、高投入、低利润的问题日益突出。这种粗放型发展模式已难以为继,也不符合创新、绿色的新发展理念要求。这就迫切需要建筑企业加大数字化转型力度,以扁平化化管理取代多层级管理,以工业化建造替代人工施工,以生态协作取代传统项目管理模式,走出一条融合创新式发展之路。

最后是企业管理升级的需要,我们要创新应用信息技术,赋能企业高质量发展。现在大家都能深刻感受得到,随着BIM、5G、云计算、大数据、物联网、人工智能等新型信息技术正不断渗透融入,持续改变着建筑企业和施工现场的生产管理方式。同时也认识到建筑企业数字化转型不是简单的新技术创新应用,而是企业发展理念、生产方式、管理模式、商业模式、组织方式等全方位的转变,是融合企业业务、技术和组织三大领域的系统工程。简单讲就是当前构建的IT和技术能否高效、敏捷支撑企业业务管理目标和战略达成,实现企业运营管理在线分析、在线检查、在线考核、风险线上预警,用数据驱动业务,赋能企业高质量发展。

 

二 建筑企业数字化转型“五大问题”

 

1转型目标不明晰

目前,建筑企业普遍缺乏对数字化转型的深刻理解,很难找准数字技术与业务场景融合的切入点,因此无法制定科学、系统的方法推进转型,更多是购买第三方产品满足业务需求,逐渐偏离顶层设计,呈现战略规划与落地实施形成“两张皮”,转型价值难以显现。

2管理体系较僵化

建筑企业特别是大型建筑公司,各部门职责分工明确,逐渐形成专业壁垒,跨部门协同协作等开放、共享意识不足,部门与部门之间、岗位与岗位之间低耦合,形成“温水煮青蛙”现象,部门只关注自己的“一亩三分地”,格局站位待提高,工作体系僵化,很难打破现状和优化体系。此外,管理团队的业务知识、组织能力、业务逻辑、管理模式沿用以前成功的经验,欠缺足够的数字业务管控经验,也缺乏学习数字化管理新模式的工作热情,一定程度上的“内卷”与“躺平”更难以适配现阶段企业高质量发展需要。

3机制变革难度大

建筑企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构,组织结构复杂且调整难度大,决策权位于金字塔顶端,决策落实为自上而下模式,流程长、落地慢,过程中逐渐模糊化,管控精细化程度和力度都不够,缺乏管理手段和决策依据。并且建筑企业管理关系复杂,体制机制变革艰难,顶层统筹力度偏弱,企业主要领导很难真正参与并有效推动落实数字化转型战略,而且数字化转型也需要通盘企业考核指标、真实运营数据的内外有别等因素,对决策者的统筹能力和改革魄力都带来更高要求。

4思维能力有差距

数字化转型已经不再是一道选答题,而是一道必答题,是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。企业部分管理者特别是领导者的思维被传统的管理理念和体制机制所束缚,对数字化转型有一定的畏难、抵触思想。而且建筑行业缺乏数字人才,仅靠传统的IT人才已不能满足企业数字化转型的需要,真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才——既懂数字技术,又懂业务和管理。目前建筑企业数字化转型组织尚未有效运转,也缺乏数字化人才的培养和赋能体系,更缺乏针对数字化转型人才的岗位体系、绩效考核、激励机制、职业通道等系统性规划。

5数字生态不健全

建筑行业已经形成基本共识,数字化转型一定是秉持开放、共享原则,携手行业监管部门、数字科技企业、产业链上下游企业,构建数字生态共同体。而数字化转型战略规划一定是“一企一策”的定制化实施,需要强有力的供给侧服务,包括软硬件技术产品与实施方法论等,这对数字科技企业和咨询服务机构提出了更高的要求,但目前供给侧的数字化解决方案是满足不了需求的,亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。

 

建筑企业数字化转型“六大方向”

 

1转思维,业务技术双轮驱动

“转思维”,就是各级主要领导数字化思维要与信息化、数字化、智能化建设同频。关键的关键是如何让业务部门主动参与,使技术和业务深度融合、协同发展,推动数字化转型落地。这个思维的转变,我们称之为“双轮驱动”,即业务和技术双轮驱动,用信息技术推动业务变革,从而实现战略目标、业务目标的达成,最终形成企业管理的核心竞争力。

2转组织,建立信息化创新团队

“转组织”,就是要成立信息化创新团队。过去“业务技术双轮驱动”并未融合,需要组建信息化创新团队,由IT人员与业务骨干组成,使其具有互联网和数字化思维,探索业务管理上的变革点,培育“产品经理”能力,提交业务需求,深度参与开发过程,协助开发契合实际业务需求的应用,更好地打通业务与信息化、数字化的联动融通。最好的方式是交换业务角色,3~6个月交叉挂职,考核合格后再回原岗位,逐步培养既懂业务与管理,又懂数字化和信息化技术的复合型人才。

3转思路,循序渐进分段演进

“转思路”,就是要实现数据的连接和共享。遵循先从标准化到信息化,再由数字化到智能化的有序演进,从企业内到企业外逐步打通的思路。在进行数字化转型建设的时候首先解决管理标准化和业务信息化。其次是建立数字化底座,实现数据协同、连接、驱动运营,让数据贯穿整个数字化建设生命周期,即业务和数据建设两条线并行与协同,让数据不断地反哺业务,支撑业务运营,使大数据积累到一定程度后,最后实现智能化。

4转模式,解决垂直业务数据

“转模式”,就是要解决信息化阶段没有完成的业务工作。当前数字化转型建设一定是按垂直业务线条逐个去解决,解决信息化时期没有完成的业务,确保业务管理“原数据”的真实性、及时性、唯一性、精准性、有效性,再进行系统的整合和优化,才能实现数据的连接和协同问题,但以前“竖井式”的建设模式肯定是不可取的,要有新的平台型的架构来实现业务快速响应,比如用友的IUAP数字化平台。因此,垂直业务数据一定要遵循“数出一源、一源多用”的原则,实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享。

5转方法,数字技术解读业务

“转方法”,就是要进行业务流程再造的一场变革。数字化转型的一个重要方面就是用数字化的思维重新解读业务,重构业务管理模式,一是业务模型数字化,要把业务应用场景的传统逻辑与思维,运用数据中台的数据治理、数据模型,最终用图表、模型等解构出来,变成具体的IT逻辑与数字化语言;二是业务管控线上化,业务管理部门要厘清管理重点、管理思路,主动变革,把业务流程从线下转到线上。

6转范围,数字化赋能产业链

“转范围”,就是要实现建筑企业全业务、全产业链的数字化。企业如果要把数字化转型作为企业核心战略,就一定要针对企业的全业务链、全局视角来设计,不然很容易导致标准不统一、数据割裂的现象,带来系统间业务联动成本高、协作差的问题,也不利于数字资产的沉淀。

 

四 建筑企业数字化转型“两个重点”

1项目数字底座建设

工程项目是建筑产业的业务原点,企业的生产经营数据都来源于项目,如果企业没有大量真实的项目数据,大数据无从谈起。因此,通过数字化平台、管理系统、物联网、移动设备等采集到真实、唯一、精准、有效的工程项目资金、成本、进度、质量、安全、技术等数据后,打通生产线和经济线,使之融通,进行多角度汇总和分析,通过各种可视化展现方式,使企业决策层及时、准确了解项目、公司运营情况,领导者才能快速做出科学决策,实施精准管理。

2企业全面风险预警管理

在激烈的市场竞争环境下,建筑企业面临战略、市场、投资、运营、财务、法律、合同及项目管理等诸多风险。必须通过数据中台建立风险监控预警体系,科学设置监控指标,及时掌握、分析关键风险的变化趋势,向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施,实现对关键风险的动态管理和有效管控,最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内,为企业的可持续发展保驾护航。

 

企业数字化转型是一个很艰难的过程,它并非是一个单纯的技术问题,建筑企业要想实现高质量发展,就必须要有正视问题的自觉和“刀刃向内”纵深推进自我革命的勇气,推动数字化转型走向深入。