一个企业的管理水平高与低,到底怎么衡量?

发布时间:

2023-04-04

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本文将分析一个企业的管理水平高与低,有哪些衡量标准。

 

(1)衡量视角
 
做信息化的,总喜欢拿两个维度说事:
 
1、要素:人、财、物、信息
2、衡量:效率、质量、成本
 
卡普兰教授搞了个平衡记分卡,从四个层面说事:
 
财务层面
客户层面
流程层面
人才、授权与激励、信息层面
 
本文准备把这两个体系糅合在一起,来衡量一个企业的管理水平。
 
(2)财务与运营绩效管理水平如何衡量
 
一个企业的管理水平到底咋样,用财务指标是无法单一衡量的。这个问题,哈佛商学院会计系的卡普兰教授在1987年就指出了。这个问题,在中国尤其凸显,不少中国500强企业,管理水平并不咋样,只能充其量叫中国500大。
 
所谓大,就是营收大。
 
咱们衡量一个企业的财务指标,往往看:
 
1、收入、收入增长率
2、净利润、净利润增长率
3、投资损益
4、应收应付、账龄
5、成本、费用
6、负债
7、现金流、资金周转率
 
咱们还经常拿一些业务运营绩效指标来增强衡量:
 
1、业务收入结构
2、新产品收入占比、新产品收入增长
3、存货/库龄、库存周转率
4、人均产值
 
财务与运营绩效,就类似你得病没得病,需要量体温、化验血、照B超X光机、装监测仪器。这是表征结果。
 
为了真正看出一个企业的管理水平,还得主要看企业对客户和对员工、对流程和对资源、对信息的管理水平。
 
(2)客户的管理水平如何衡量
 
和客户管理水平有关的衡量指标一般包含:
 
1、市场:客户市场占有率(组织覆盖率/岗位覆盖率/用户覆盖率)
2、客户获得情况:效率、成本、质量
3、客户获利情况
4、客户续约续费情况、客户交叉购买情况
5、客户满意度、客户推荐情况
 
(3)流程的管理水平如何衡量
 
一谈流程,大家立马就会想到产供销研售后流程流水线、线性发展。
 
如果非要从流程视角谈,更注重流程的效率与合规情况到底如何:
 
1、流程的效率,往往和组织/岗位的权责利相关。如果组织/岗位的权责利不清晰或者权责利不对等,那过程做事一定是齿轮之间咔咔作响的。
 
另外,在流程推进这块,我还想讲讲项目管理。一个企业是天天开门做生意、永续经营,如果天天像流水一线走,很容易每个人走懈怠了或者走不齐步了,所以需要项目管理,就像一二一口号一样,不断提精气神、时常踢屁股、拧合各个部门、时常对齐。
 
2、流程的合规,主要就看贪污腐败造假在流程过程中堵的情况如何。别在最后尾巴环节才使用监察审计。
 
但更喜欢按资源谈,如物资、资金。至于人资源,咱们下一节另外讲,我不喜欢把人资源,和物资资源、资金资源并排。
 
资源的管理能力,我一般看两个方面:
 
一个方面是资源的:筹措-生产-投放这条链的,效率与成本
 
一个方面是资源的调度使用能力:如何发挥资源最大的使用效能。同样一把牌,不同的人排列组合打出的效果不一样。很多人是钱也花了,效果没出来。
 
(4)人的管理水平如何衡量
 
对于企业中,人的管理水平到底咋样,就看人的动员能力咋样。
 
人的动员能力,一般体现在:
 
精神激励方面:想不想,这很考验管理者的感召能力
物质激励方面:想不想,这其实和企业的考核激励相关
 
但是人动员起来还差一步,那就是人能力行不行。人倒是被激励起来了,士气嗷嗷叫,但啥也不会,一到战场上立马被一梭子打死,那也不行。所以还得讲究人的能力学习。
 
所以这又应了杨国安教授的:想不想干、让不让干、会不会干。
 
(5)信息的管理水平如何衡量
 
一个企业的信息管理水平,我主要看:
 
1、信息获取能力:信息获取的效率、信息的质量、信息获取的成本
 
2、信息传递能力:能否快速地、低成本地、不失真地传递到企业的每个人
 
3、信息反馈能力:企业基层/一线前线的信息,否则快速地、低成本地、不失真地反馈到企业决策层
 
很多人建设信息化,很多人想通过信息化来提升企业管理水平。
 
但信息化是否提升了企业管理水平,就看以上三个能力情况。

 

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