呆滞库存从哪里来

发布时间:

2023-04-12

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望着满仓的呆滞库存,企业经营者是有苦说不出。
 
说生意不好吧,订单很多;
 
车间设备日夜轰隆隆,货却没发出几票;
 
生意很好吧,但是现金流却断了;
 
几个供应商还打电话威胁要断供;
 
仓库、车间主管到处嚷着要租借或新盖厂房,因为生意好的实在放不下了;
 
这时候财务还不忘补一刀:老板,这个季度计提呆滞库存xx万元......
 
老板守着金矿,到处要饭吃,这种情形估计在很多企业屡见不鲜吧。
 
库存,这个被精益管理称为“万恶之首”的大魔头,真是坑惨了一帮大佬。
 
实际上,控制库存,首先要识别出库存的来源,追根溯源,对症下药,才能真正降住库存这个“大魔头”。
 
本文根据作者经验,从发生的隐蔽轻重程度,梳理出五大库存来源,希望能够给各位带来管理思考。
 
  • 1/5   从“后进先出”中来

 
这是最显而易见的,主要是仓管人员没有遵从先进先出原则,造成发料人员人为导致原材料的呆滞。
 
呆滞库存形成原因主要有两点:
一是库管人员没有经验,一些生产企业简单地将车间人员调岗到库房,没有对其开展系统性仓储知识培训,导致仓管人员没有先进先出的概念;
 
二是仓管人员,在货物码放时,图方便省力,直接将新物料堆放在面前的空库位,而没有将里面的旧物料腾挪出来,造成旧料积压。
 
这个方面,仓管主管必须开动脑筋,从货位设置,料盒批次卡挂牌等防呆防错方面入手,让员工犯不了“后进先出”的错误即可。
 
这个问题的责任部门是仓储部门,专业知识或执行不力。
 
  • 2/5  从“少频次大批量采购”中来


 
 
对于定制化项目物资还好办,一般会跟着具体项目走,不会有积压物资;问题往往会出现在标准化建储物料上,常常堆积如山。
 
凡是很多产品都采用的物料,往往被称为标准物料,为了减少与具体项目挂钩,往往设定一个安全库存,低于警戒线就补一个事先确定好的采购量,以此类推。
 
呆滞库存形成原因主要有两点:
一是一些企业的仓库管理经常发生账实不符,偶尔发生ERP账上有,实物却没有,因此导致的停线,造成采购部门的一片鸡飞狗跳。
 
为了避免这种烦人事情的发生,物料计划员于是采取宁多毋缺的心态就多采购,反正多了没有人抱怨,这个口子一开就一发不可收拾,久而久之,库房一堆远超安全库存的呆滞标准物料就在所难免;
 
二是物料计划员工作作风粗糙,为了减少自己的工作量,没有执行“多频次小批量”采购法。
 
有的一个月甚至一个季度下一次订单,又没有关联未来生产订单需求,造成采购与需求脱节,为了避免过少被投诉,往往多倍下单,只要不烦到我就行。
 
这个问题的责任部门是仓储部门(ERP数据不准)和物料计划部门(未执行多频次小批量采购)。
 
  • 3/5  从“牛鞭计划”中来



物资采购部门要加强与下游供应商的沟通、交流,强化信息共享。
 
不能对下游供应商玩保密游戏,公司每月开完销售与运营计划会(S&OP)以后,应及时将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息,向下游供应商传递。
 
发挥信息延伸价值,才能尽量保证供应商产能均衡生产,否则供应商要么自己揣摩超量生产,形成供应链条上的牛鞭效应。
 
库存管理必须控制牛鞭效应,打一个比方,全球市场智能手机需求预测可能会轻微增长2%,信息到了苹果公司就可能变成4%;
 
而到了苹果一级供应商富士康则可能是8%,到了富士康一级供应商三星芯片则可能是16%,到了三星一级供应商高通则可能是32%......
 
产量和库存层层加码,从2%到32%,需求虚假扩大16倍,就像你手中的牛鞭一样,手腕轻轻一抖,鞭梢不知甩到哪边去了。
 
供应商库存也是我们的库存,羊毛出在羊身上,最后成本都会加到甲方身上的。
 
这个问题的责任部门是计划部门(计划要准确)和物料采购部门(及时将生产计划转换成物料计划并第一时间传递给下游供应商)。
 
  • 4/5  从“研发王国”中来



有的企业研发部门非常强势,一意孤行,老子天下第一,其他人懂什么?
 
呆滞库存形成原因主要有两点:
一是产品说换代就换代,从不提前告知采购部门。
 
做电子、通讯行业的企业可能都知道,产品升级换代比较快,这个行业的库房原材料库存大部分是产品升级换代留下来的,因此造成的库存基本是死账,报废的可能性90%以上;
 
二是研发人员对新产品测试验证不够,仓促投产,很多问题到量产或是到了客户那里才发现。
 
这个芯片不合理要换,那个器件选错了要改,他哪考虑库房里有一大批物料要报废,所以研发人员必须有成本意识和生命周期意识。
 
华为任正非曾经将研发呆死物料和大量售后服务的飞机票当作奖品,在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员,可见研发导致的呆滞物料库存问题之严重;
 
后来华为通过引进IBM的IPD管理流程来解决产品研发问题。
 
这个问题的责任部门是研发部门。
 
  • 5/5  从“无绩效考核”中来


 
上述四个方面的问题,背后深层次原因均有考核不到、考核不严的责任。
 
很多企业,望着仓库里堆积如山的呆滞库存,一看就不是一、两年能够形成的。
 
有的细细一查,库龄甚至长达五年以上,这充分说明绩效考核制度的缺失,没有人管,当然积重难返了。
 
如何保证一些规定、原则、流程是否能够长期、忠实、坚决地贯彻下去,那就需要一套绩效衡量制度去保障。
 
计划层面上
对于营销部门,制定客户需求预测计划准确率的指标,制定成品库存滞留时长指标;监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据;
 
工作方式层面上
对于物资采购部门,制定采购规则,明确安全库存数量,制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等,定期、不定期抽查执行结果;
 
对于仓储部门,根据月度盘点结果,制定未按先进先出考核原则;
 
对于研发、技术部门,升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩;
 
对于车间制造部门,制定每年成品制造周期缩短指标;
 
对于生产部门,考核其公司整体库存控制指标,意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源,同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。

最后公司必须及时表扬、表彰在以上工作中表现突出者,俗话说奖罚分明嘛。
 
这个问题的责任部门是财资部门(物资盘点监督部)、人力资源部门(绩效考核)和企业CEO。
 
飞流直下三千尺,疑是银河落九天,呆滞库存从哪里来,从天上来。

虽然本文描述的顺序从底层仓库的后进先出到执行考核的CEO高层,但是治理的顺序还得倒过来。
 
从绩效严格追责起,到产品研发源头,到计划管理,再到采购方式,最后到库房管理。
 
只要认真落实,长期坚持,库存局面一定会有一个较大的改观。
 

大家不妨一试。

 

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