财务共享,企业持续升级的引擎

发布时间:

2023-07-18

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数智化转型是企业迈向高质量发展的重要推动力,财务共享平台建设则是护航大型企业勇踏潮头的引擎。

 

大型企业数智化起点:财务共享

从标准化到自动化,再到数智化,企业财务共享平台建设经历了三次迭代,由核算转型、效率提升为始,持续以价值创造赋能企业经营管理。如今,数智化财务共享由数据驱动,企业可参照“1-5-4-4-1”框架构建数智化财务共享中心(如图1所示)。

图1 数智化财务共享中心“1-5-4-4-1”框架

 

“1目标”:建设世界一流数智化财务共享应是大型企业追逐数智时代财务共享的核心目标。

“5价值”:合规管控、降本增效、风险防范、数据赋能、战略支持则是数智化财务共享服务中心的价值所在。

“4变革”:建设数智化财务共享服务中心需要完成4个转变:组织敏捷、业务深化、系统迭代、人才转型。

“4能力”:财务共享服务中心应具有四大能力。

 

其一,大财务全业务链接能力,借助强大而又灵活的系统对接能力,贯穿财务相关的全业务领域,实现共享从传统的核算共享向业财、管快、预算等流程领域扩展应用,包括采购到付款、销售到收款、管理会计、费控、司库、税务等,构建财务一体化的系统结构;

其二,共享作业智能化能力,全业务、端到端流程纷纷流入财务共享中心后,运用智能技术进行稽核规则的自动梳理、RPA财务机器人的训练、运行质量实时监控等,从而持续提升全流程作业效率;

其三,共享数据资产化能力,在共享中心,对数据结构化、标签化,形成数据资产目录,简历数据价值链,亦可通过建模实现数据个性化处理等,对业务财务数据进行资产化沉淀,为财务精细化管理及经营战略提供灵活的数据服务;

其四,运营管理卓越化能力,作为财务共享中心的运营基础,应结合卓越运营的管理体系,不断提升运营成熟度,促进财务共享中心的稳步成长,通过不断地自我迭代,从而实现卓越运营。

“1支撑”:以业财融合大数据为强大底座,提供智能、实时、精细、多维的业财数据、统一数据来源与标准,夯实数据基础。

 

财务共享落地良策:三阶段、六步骤

财务共享平台建设承载着企业对标世界一流财务管理的诸多期盼。通过合理规划、精准设计,融合数智化技术、行业化特征,数智化财务共享即可成为现实。企业数智化财务共享平台建设路径可以分为三阶段、六步骤(如图2所示)。

图2 企业数智化财务共享平台建设三阶段、六步骤

 

1.  三阶段

 

第一阶段:共享模式下的财务组织转型

 

企业应基于整体战略转型目标,设定财务共享服务中心愿景,结合组织、业务、系统等现状分析,科学规划方案及路径、分批次上线,财务组织形态、工作流程与模式等会发生重大变革,完成战略财务、业务财务及共享财务职能分工,为各领域专业化升级奠定基础。

 

第二阶段:共享模式在财务领域的深化应用

 

推动所有业务板块对接财务共享服务中心,通过业财系统集成和数据融合、实时汇入共享平台,提升财务共享服务中心的中台能力,以数据反哺业务,实现共享效果最大化。

 

第三阶段:共享模式实现数据赋能

 

财务共享服务中心通过治理业务、财务数据,梳理规则、建设分析模型,最终赋能企业经营。

 

2. 六步骤

 

步骤一:整体规划、系统设计

 

大型企业庞大的组织规模、稳定成熟的业务模式,在一定程度上注定了企业的改革成本。财务共享平台建设始于方案设计。通过明确愿景,结合企业现状调研对财务共享平台建设进行框架设计,规划具体路径,最终形成建设方案及实施路径。

 

企业需要全面考虑模式、规划、流程、系统需求、建设规划等方面。

 

其一管理模式的选择:财务共享服务中心与集团、业务板块的关系,财务共享服务中心管控模式、职能定位等。

 

其二组织规划的制定:战略财务、业务财务、共享财务的职责划分,财务共享服务中心服务目录、组织架构等。

 

其三业务操作流程的梳理:梳理端到端业财流程,进行流程重塑等。其四系统及工具需求的描述:系统架构设计、输出需求、智能场景规划等。其五基础设施的规划:财务共享服务中心办公选址、场所设计等。

 

此步骤的每一个需求点都将组成财务共享服务中心核心价值。

 

步骤二:分批建设、全面推广

 

由于企业之间业态的差异,可根据其业态特征选择相应的平台建设模式。

 

例如,某世界500强钢铁企业,集团业态较为单一,因此由集团总部牵头并主持财务共享服务中心建设所有具体工作,其余各业务单元配合。

 

又如,某大型汽车制造企业,由业务单元先行试点,集团总部负责整合,此类模式适用于集团业态较单一、或各业态相关程度高的大型企业。

 

或如,集团业态相关且多元化的能源企业,由集团总部首先制定规范,各业务单元分别实施。

 

再如,集团业态非相关多元的某冶金央企,由集团总部建设一级财务共享服务中心,各业务单元随之建设二级财务共享服务中心。

 

分批建设、分步走是建设共享服务中心的推进方式。企业财务共享服务中心建设需经过流程重置、组织变革、系统实施、试点上线、从而实现全面推广。

 

步骤三:建设运营管理体系及成熟度评估体系

 

围绕财务共享服务中心的建设愿景,企业搭建具体运营管理体系时应划分四个层次。

 

战略导向层:以目标管理为导向,确定财务共享服务中心的组织目标,不同阶段财务共享服务中心目标不同。

 

运营提升层:通过人才培养、知识赋能、绩效激励、服务管理四个层面持续提升企业运营升级。

 

基础保障层:聚焦组织、流程、质量、制度,为财务共享服务中心的运营提供管理保障,夯实基础。

 

技术支撑层:先进的数字化、智能化技术为财务共享服务中心后台、中台的建设、运行提供支撑,保障财务业务的稳定运行。

 

应用运营成熟度评价模型定期进行自评,及时发现运营问题并改善优化,提升共享运营成熟度提升。

 

步骤四:铺设业财融合的五层进阶之路

 

企业基于财务共享服务中心建设,以精细化管理为财务导向,需攻破五层进阶障碍,才能实现服务业务、支持决策的业财融合模式。

 

第一层,面对业财断点,企业需要打通分散业务系统间的经脉,使数据融合贯通,解决流程贯穿问题。

 

第二层,面对业财对数据理解的差异问题,将数据融合,从单一到多维、粗放到精细、周期到实时,解决业财融合问题。

 

第三层,面对财务职责的变化,企业需要从实现“准则”统一入手,通过经营管理标准化,解决精益管控问题。

 

第四层,面对企业的发展,管理视角需要实现从财务到业务的转变,财务共享服务中心承担的不单是财务事务的处理,而是要解决价值创造问题。

 

第五层,面对价值创造,洞察业务,从指标到决策,解决高层共识问题。

 

步骤五:深化共享模式应用

 

当共享理念在企业管理中烙下痕迹,标志着财务共享服务中心建设已较为成熟,企业即可开展共享模式的深化应用,从财务核算型财务共享服务中心拓展至更多职能维度。

 

在责任会计方面,可基于此归集经营活动,实现多维分摊、内部结算、口径管理、期末调整等。

 

在成本管理方面,可实现全价值链成本管理及改进,如标准成本核算、实时成本预警、财务实际成本、成本分析报告等。

 

通过财务共享服务中心实现高效预算控制与预算分析,智能合并与报表共享,司库精益管理与资金管理,精准计税与精准风险管控等,业务职能与经营管理的双向深化。

 

步骤六:升级数据服务

 

实时、精细、多维,数智技术赋予了数据无限可能。针对众多业务板块的 MySQL、 Oracle等20多种数据源,统一数据归集和出口,纵连横通的数据让企业不再有数据孤岛。

 

强劲的开发能力,将使数据价值挖掘过程更加高效,规范化数仓建模、专业的离线开发和实时开发,提升了数据规范性和开发效率。

 

支持用户分析业务数据,深入挖掘数据潜能,探索数据价值。

 

数据呈现更直观、高效,使管理层敏捷洞察运营状态,为其提供精准决策支持,使其洞悉业务全貌。

 

数据服务从基础业务场景起步,逐渐丰富深化。财务共享服务中心通过数据采集、清洗和加工、算法建模、可视化呈现,有针对性地提取、利用数据提供基础数据服务,逐步积累数据资产,提升价值创造的能力。

 

例如,数智化风险预警可对供应商、客户及员工的履约风险、信用风险进行数字化管控,或对监管政策规则进行内置,建立风险预警模型。

 

 
 

领先实践:

山东高速共享财务管理创新

 

山东高速集团有限公司(简称山东高速) 是山东省基础设施领域的国有资本投资公司,已连续15年入选“中国企业500强”。

 

山东高速主业覆盖交通等基础设施及衍生产业,智慧交通、新能源、新材料及绿色化工等新兴产业,金融资产投资与管理等三大领域。涉及桥梁工程、路面工程、公路工程、养护工程、市政工程、铁路工程、桥隧工程、建筑材料、物流等20多个行业。产业多元,差异较大,业务复杂,使山东高速财务管理面临较大挑战。

 

一是山东高速逐渐发展壮大,并购企业不断增加,财务人员从1400多人增加到2300多人,集团财务管控面临较大挑战;二是集团利润长期集中在高速公路运营和金融两大业务领域,“多级支撑”的发展格局仍未有效破题,迫切需要降本增效;三是山东高速希望通过RPA、税务云、电子档案、智能商旅等新技术的应用,提升财务工作效率。

 

山东高速通过以财务共享建设作为数智化转型的切入点,按照“一主多分过渡,多分聚合归一”的策略,分三期推进实施(如图3所示):

图3  山东高速财务共享建设路径

 

第一期,边摸索边试点,在二级子公司高速股份先行先试,成立高速股份财务共享分中心。

 

第二期,多中心建设推广,在二级子公司建管集团和路桥集团试点并推广,分别成立建管集团财务共享分中心和路桥集团财务共享分中心,完成多中心建设和集团总中心试点。

 

第三期,多中心聚合归一,聚合成为高速集团财务共享服务中心,获取更大规模效应。

 

山东高速基于“战略财务—业务财务—共享财务”的三分财务架构,推动财务管理理念和机制转型;以共享服务中心建设为抓手,构建财务共享“四梁八柱”,促进财务管理体系优化,实现集团管控、精细运营、提质增效、决策支撑。

 

目前,山东高速核心业务板块已全部上线,实现了核心产业共享服务全部覆盖,437个法人主体均在其中,凭证自动化率达85%,一年内顺利通过山东省国资委验收并荣获2022年度山东省财政厅会计信息质量奖项。

 

经过三年时间,山东高速将主业鲜明、产业多元的财务共享平台打造成为行业标杆。■

 

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用友从2007年开始护航中国企业财务共享建设,15年来已经为500余家企业成功建设了财务共享服务中心。基于大量的项目咨询及实施过程中遇到的问题与挑战,用友专家团进行了深度总结,以系列文章的方式一一进行分享,希望能够为更多正在筹备建设共享服务中心的企业答疑解惑、透视真像,提供有实际参考意义的内容干货。
接下来的系列文章中,用友专家团将会对涉及到财务共享规划期、建设期及运营期的普遍问题及解决建议,期待您的持续关注及反馈。我们也会在大家反馈的问题中选择普遍话题进行专业解答。