阿米巴、市场链、人单合一、海星模式,运营模式哪家强?

发布时间:

2023-07-19

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外部环境日趋复杂,不确定性因素显著增加,企业面临着深刻复杂的变化。运营与管理模式的改进与创新,成为企业高质量发展的关键。

 

本文将对研究热度较高的阿米巴、市场链、人单合一、海星模式的基本内涵、运行路径、特点等进行对比分析,找出这四种模式的异同(如表1所示),为企业运营管理提供可资借鉴的思路。

 
 

四种模式的基本内涵

 

1. 阿米巴

 

阿米巴模式源于稻盛和夫早年的经营困境。企业规模较小时一般运营会比较顺畅,但随着规模的扩大,管理者分身乏术,划小经营单位是很好的选择。于是,稻盛和夫把公司细分成一个个“阿米巴”小型组织,从公司内部选拔阿米巴领导者并委以重任,由其带领(或新建)小团队独立运营业务/项目。

 

这是一种划小核算单位、权力下放、注重个体效益和整体效益的方式,是权责利对等的运营模式。

 

2. 市场链

 

市场链模式是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在公司的总体调控下使内部各流程、岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级,只对上级负责)转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以订单为中心、各工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链运营体系。

 

市场链模式下,员工与管理者之间不再是行政服从关系,而变成了平等的交易关系。职能部门内部员工之间由于平等“交易”而形成了一个模拟市场,每个员工都是上道工序员工的“市场”,又都是下道工序员工的“供应商”。

 

在整个流程中只有规则,没有人情,一切事务的处理和问题的解决均以市场信号和市场规则为准绳。最终,使企业内部各个系统均进入市场链的各个流程之中。

 

3. 人单合一

 

人单合一模式的理念是“一切满足市场实际需求的经营,才是真正的经营”。这种模式颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下,用户听员工的,员工听企业的;人单合一模式下,企业听员工的,员工听用户的。这种战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。

 

人单合一是创造性破坏、创造性重组、创造性引领的“三位一体”运行模式。在创新平台上的“小微”以客户为导向自成体系,具备组织所有的权力,包括决策权、用人权、分配权。如果“小微主”不能带领成员创造更多的增值项目,小微成员可以把小微主选下去,打破了上下之间的界限。

 

4. 海星模式

 

在《海星模式》一书中,作者以隐喻的方式将组织分成两类:一类是传统的“蜘蛛型”,具有严格的科层结构和自上而下的领导关系;另一类是“海星型”,拥有扁平化的组织结构和分散的决策权。

 

海星以5条腿站立行走,即便失去其中的2〜3条腿仍然能够生存下去,当5条腿齐全的时候,海星就会变成一个充满力量甚至凶残的捕食者。

 

作者以此来比喻企业需要建立虚拟的5条腿:


一是众多无等级的圈子;
二是一个建立圈子而又很快退居幕后的触媒式人物;
三是能够让圈子成员凝聚在一起的共同信仰;
四是一个方便圈子成员交流沟通的平台;
五是推动新思想的执行者和热情捍卫者。

 

当“5条腿”齐全之后,组织就会像海星一样释放出前所未有的活力。

 

现在人们普遍认同的海星模式就是韩都衣舍。韩都衣舍的运行机制为合伙人制,即企业不是招聘员工,而是招聘创业团队,并给予创业团队资源,依据独创的“以产品小组为核心的单品全程运行体系”进行人员权益划分,创业小组独立核算,员工收益与绩效结果挂钩,以短期现金奖励调动员工的积极性。这种模式激发了员工的创业热情,提升了创业小组的工作动力。 

 

四种模式的相同之处

 

上述四种运营模式尽管有相似之处但也很难完全相同,为此本文按照大致相同(类似)的逻辑对四种模式进行对比分析。

 

1. 有各自的战略目标和文化引导

 

战略的确定是方向的选择,其中包含文化体系的创新与完善。企业如果没有明确的战略,任何价值模型的落地都只能是一纸空谈。

 

京瓷要造出最好的产品实现价值最大化;海尔的市场链要严苛每一个价值环节的稳定和提升,人单合一培养的是人的竞争意识和自我成就精神;韩都衣舍的海星模式不断孵化出更多的“小海星”以抢占市场,形成强有力的品牌价值和市场竞争力。这些均是以企业价值创造和利益实现为出发点的战略决策。

 

2. 有共同的价值目标和实现手段

 

企业的价值目标是企业各项活动所达成的整体效果。企业之所以进行模式的改造和创新,就是追求价值目标最大化,这也是上述四种模式的共同目标。

 

每一种模式都是以个体利益的追求与满足带动整体利益的最大化,即通过调动每个个体成员的积极性,形成竞争机制和对目标价值的追求,从而达成企业战略目标的实现。阿米巴要给员工带来幸福,市场链要提升个人利益,人单合一要锻炼“创客”的能力,海星模式则要给创业者以机会。

 

3. 压缩中间层,形成扁平化组织结构

 

这四种模式均为扁平化组织结构,可以实现利益最大化。组织扁平化的实施路径有两种:

 

一是通过机制变革压缩原有的组织机构,使中层流向基层,如阿米巴将非价值创造部门的成员调至价值创造的阿米巴单元之中;市场链将原有多人的部门任务归集到一人一环节之中。
二是依据经济指标直接设定扁平化机构,使组织结构中的任何一个层级和分支都直接与市场、利益、目标相连接,如海星模式所确定的就是“小海星”的创业与运营指标。如果人单合一模式在传统企业通过改造、变革而来,其路径与前者相同;如果与海星模式一样从市场和环境中变革而来,其路径与后者相同。

 

从运作形态来看,阿米巴模式将企业中层管理机构改造成一个个阿米巴,以价值创造和价值服务为基础形成了利润中心和费用中心,从而去除无效环节与层级。市场链将企业所有的价值创造归于各个市场链之中,包括物流链、生产链、销售链和服务链等,不在各个“链”中的机构为无价值机构,要么归类要么砍掉。

 

人单合一模式的组织结构是平台服务者和平台“创客”,他们没有企业大脑、没有指挥系统,只有制度约束和分配机制的召唤。海星模式是公司作为服务机构面对各个“创业小组”,为两层制结构,一切约定均以制度为准。

 

4. 实行分散的决策机制

 

阿米巴模式把经营决策权下放给阿米巴组织,但这不是一种简单的放权,而是形成一种赋权赋能的机制,在这种机制的背后要有统一的价值观体系、统一的经营哲学思想,以实现对组织的激活;市场链在运行中有一个总指挥的“大脑”,“大脑”负责制定统一的生产经营计划并安排任务,但执行过程选择的路径、合作对象、具体工作安排、财务核算等都由执行者自主决定;人单合一的决策权在“创客”,项目承接、目标确立、交付期限等均根据客户需求由“创客”决定;海星模式由于没有统一的“大脑”,一切决策权均来自创业小组,创什么品牌、设计什么式样、生产什么型号、生产多少批量、价格如何确定等均由创业小组根据市场需求决定。

 

5. 执行严格的核算机制和激励机制

 

核算机制要求每个环节、每个机构都要明确投入产出、工作效率、收入水平、费用支出、利润等指标,努力做到高销售、高利润、低费用、低损耗。这样可以使每个小组、每个“创客”(员工)的收入公平合理。阿米巴与市场链均可在系统中自动核算、实时获取数据,人单合一和海星模式是完全独立的小单位核算体系。每个核算单位的指标如果均达到优良水平,个人收入也会因此提高,从而调动组织成员积极性。

 

四种模式的不同之处

 

任何一种运行模式均有着个性化内涵,即使是同一种运行模式,在不同的产业或企业中实施,也会形成不同的机制并表现为不同的形态。

 

1. 经营哲学有所不同

 

从经营哲学的角度分析,可以看出中日企业的文化差异。阿米巴经营哲学尽管有些思想来自中华优秀传统文化,但也有日本企业独特的精神内涵。日本企业实行的是终身雇佣制和年功序列工资制,这两种制度形成了日本企业的特色文化,即员工对所在企业的依赖与热爱,形成了“大家族主义观”。

 

员工对企业的责任感与使命感,是一种效忠行为。在此基础上,京瓷的经营理念“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”,对员工有着强大的感召力。

 

市场链、人单合一和海星模式均产生于市场经济运作的竞争时代。改革开放以来,我国企业从最初引进美国的管理方式,秉持西方的价值体系,到融合中华优秀传统文化走上自我发展之路,其间吸纳了市场经济的契约精神,即按照劳动合同和岗位职责,通过员工为企业提供的价值来换取劳动报酬,同时也注重儒家思想的传承与道家思想的修为。

 

因此,市场链秉持的是契约精神和通过个体最优而达成的整体最优;人单合一信奉的是个人奋斗、机会把握和资源整合;海星模式则注重创业精神、努力奋斗和价值实现。

 

2. 组织形式不同

 

阿米巴模式是一种渐进式的变革,把传统的直线职能型组织转化为事业部组织形式,再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元。这种组织形态有利于经营人才的培养,员工的能力可以通过阿米巴很快得到证明,获得不断成长与晋升的空间。

 

市场链并没有改变海尔原有的事业部制,改变的是流程再造与核算制的实施。流程再造是对原有流程的调整、整合,核算制是对调整后的流程进行独立核算,算出本体的索酬S(工作顺畅时)、索赔S(工作不顺时),还有跳闸T(对出现问题的解决)。

 

人单合一模式的组织形式顺应了互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征,强调组织结构的扁平化,这是一种不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。张瑞敏提出了“网状组织”的概念,可以看作组织变革理念的一次重大突破,即彻底把组织压扁,消灭传统的中层意识和权力。企业中间层应转变观念适应新模式,将自己锻造成为平台的“创客”或“服务者”,在增强责任感的同时发挥更大的能量。

 

海星模式是以品牌运营模式招揽一个个小合伙企业(小海星),形成独立、分散的运营机制。“小海星”的扩张根据企业(大海星)的资源供给能力可多可少、可大可小、可快可慢。即使有一些“小海星”由于运营问题而退出市场,也不会影响“大海星”和其他“小海星”的运行。

 

 

3. 运行机制有所不同

 

阿米巴运行模式属于内循环机制,也可称为交叉内循环机制。企业在现有规模和体系的基础上形成了“内生性”成长的运行轨迹,即打破现有的内部边界,将传统的科层制组织结构根据工作性质和价值体系划分成利润中心和费用中心,与经济效益无关的机构或归到效益阿米巴,或归到服务阿米巴之中,从而使内部所有成员均可找到各自的归宿,形成一种内部调整、封闭运转的交叉内循环机制。

 

这种机制可以使企业全体员工在找准定位的基础上发挥更大能量,创造更大价值。这是一种从管理的角度入手支撑企业经营工作开展的运行模式。

 

市场链属于内循环机制,也可称为分合内循环机制。企业在运营过程中进行流程再造,形成一个个全新的链状结构,如物流链、生产链、销售链、服务链等。在链状结构中,每一个环节都与上下游之间紧密相连,任何一个环节出问题都可能导致链状衔接的断裂,从而造成损失,因此,要保证链状结构中每一个环节都正常运转。这也是一种从管理的角度入手支撑企业经营工作开展的运行模式。

 

海星模式属于外循环机制,不仅没有内外部边界,而且不预设进入门槛,当创业小组从外部进入企业平台后,一切用市场数据说话。

 

招聘进来的创业合伙人,在经过机制和制度的培训之后,就可以投入企业运行、市场考验的创业潮流之中了。企业招聘合伙人的大门一直是敞开的,对创业者形成了一种巨大吸引力。

 

当然这种扩张并不是没有限制,它的边界一是企业的资源供给能力,二是市场需求和竞争乏力。

 

企业资源供给能力会随着企业规模的扩大而不断加强;但市场需求平稳增长可能会使“海星”扩展速度的放慢;竞争乏力会使一些能力较弱的“小海星”退出市场。这种外循环机制,可以使企业的能量得到更好的发挥,迅速把市场做大、品牌做强。这是从企业经营的角度入手去规范企业管理工作的运行模式。

 

人单合一模式依托互联网平台,将企业的运行置于平台之中,使员工(包括管理者)脱离固有的身份,统一成为平台创客。创客可以从内部自愿整合进入平台,也可以从外部建立新的创客团队(小微主)进入平台。

 

一是凭能力、技术说话,二是凭真诚的服务大显身手。这是一种内循环与外循环交叠并相融合的运行模式,是管理与经营同步运行的机制。在这一平台上,创客与用户直接沟通,没有中间环节混淆信息,自然会获取更多的机会,取得更好的效果。

 

管理与经营是你中有我、我中有你的关系。管理是人对人、人对事、人对多过程的整合与梳理工作。

 

管理可以通过各项职能付诸实施,可以通过行为控制进行引导,可以对工作过程或流程进行监督与协调等。经营是为了实现企业目标而从事的系列经济运行工作,包括生产、流通、交换、服务等各项工作和所运用的各种手段,是企业内部的生产、技术、经济与企业外部环境达成动态均衡所开展的一系列有组织的活动。

 

从管理的角度支撑企业经营工作的开展,是企业以管理手段为先导,预先出台计划、制度、与相关的约定条件,将其置于经营的各环节之中,指导企业经营工作的开展;从经营的角度去规范企业管理工作,是企业将经营工作各环节交予运营者,让他们形成自组织形式,在经营过程中进行自我管理和自主决策,包括管理制度的自行制定、管理对经营的自行指导、一切决策的自主选择、一切问题的自行解决,以及由经营实践和问题的解决而补充的管理制度等。

 

4. 核算方法不同

 

阿米巴模式采用经营会计的核算方法。经营会计是对经营活动的核算,是管理会计的一个分支,其优点如下:

 

一是精准。模拟内部交易定价的方式,鼓励员工自己算账,采用生产现场的数据,从底层阿米巴单元开始层层分摊各级费用中心的费用,从而可以准确地核算出各阿米巴单元为企业创造的利润。这样自下而上的核算方式便于分析问题,对各阿米巴组织进行准确的业绩评价。
二是快速。可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短,加快业绩改善的频率。
三是简捷。经营会计的科目都是根据企业经营的时态设置的,便于业务人员准确理解、分析,并制定相应的业绩改善措施;同时,对人员的财务能力要求不高,简单易上手。

 

市场链对每一环节的成果参考市场价格进行定价,依据“负债经营制度”和“资源存折制度”进行核算,对产生的数额从负债中减除,即归还企业资源;对所获收入计入资源存折,即为个人所得。归还负债和资源存折均根据时时发生的数据自动计入、自动更新,让员工们对自己的工作成果和收入一目了然。

 

人单合一模式采用财务会计的核算方法,通过战略损益表、日清表、财务损益表、人单酬表四大酬表实现从事前算赢、事中纠偏到事后兑现的闭环优化体系进行核算,依据所创造的真实价值进行分配。

 

海星模式采用的是独立经营、独立核算的方式,每一个“小海星”都有自己的账目,可定期与总部对账,根据经营状况与个性目标从总部获取资源,根据实现价值核定“小海星”所得和个人收入。

 

5. 复杂程度不同

 

导入阿米巴模式只需要在企业原有组织结构不发生重大变化的情况下划小组织单元,把大规模管理变成小规模管理。不大动干戈、不伤筋动骨,渐进式调整。这样的导入方式不突兀,使企业员工有适应与接受的过程。同时,优秀的员工有机会成为阿米巴的领导者,增强员工的使命感和责任感。这种渐变转换的方式各类型企业都容易接受,便于执行。

 

市场链模式是将原有的流程进行调整,形成一个个可以独立核算的节段。由原来的统一核算经济效益转变为分段核算,使员工从不关心企业效益转变为关心自己节段的工作质量、价值贡献及个人收益。员工只要努力工作,收益显而易见。

 

人单合一模式由于要从根本上改变原有运营机制,因此企业要解决的问题有很多,如老员工习惯于被动执行;有些员工跟不上互联网时代的发展要求;无法理解全新的运营机制;对前途包括对自己没有信心等。员工心中无数、胸中无胆、眼中无事、手中无活。

 

要解决这些问题,不仅需要对员工进行技术培训,更要做好思想工作。只有明白了新模式的运行逻辑及为个人及企业带来的利益,企业员工才能有积极性和创造性。这是推行人单合一模式的关键点。

 

海星模式(合伙人制)是从一张白纸开始的,没有陈旧性问题,没有包袱,只有目标。所有合伙人——创业小组均是伴随着互联网成长起来的新生代,他们有知识、懂技术,接受新事物是他们与生俱来的能力。所以,运营机制对他们来说是一种选择,更是一条出路。

 

6. 员工关系有所不同

 

阿米巴模式视员工为经营伙伴,建立起大家族式的企业组织结构,使员工成为阿米巴中的主要角色,这个组织就是员工的归属地和理想家园,所以员工就是大家族中的成员,成员之间的关系是一种亲情关系。

 

市场链模式按照市场规则来约束每一个环节和每一位员工,因此,员工之间的关系是一种契约关系和信用关系,通过买卖和服务等经营手段来实现关系价值。

 

人单合一模式需要企业为员工构建机会均等的创业平台,让每一个员工均有机会成为创业者,做自己事业的CEO。因此,这里的员工要么是合作关系,要么是竞争关系,还有可能成为一种竞合关系,即对某一个项目的争夺形成的是竞争关系,但项目的运作(研发、设计、生产等)又需要合作。

 

海星模式的员工关系最为简单。每个“小海星”均独立运行,在平台中共同面对市场、面对用户,但暗地里均在为争取更大的市场份额而拼搏,这种拼搏也都是在争取自身利益的最大化,所以这又是一种竞合关系。

 

 

7. 激励方式不同

 

在阿米巴模式下,根据“单位时间附加价值”的核算方法,企业会按月公布各小组单位时间内的附加价值、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比。每个组织和个人的经营业绩都变得清晰透明。经营成绩好的小组会受到表彰。

 

虽然不与员工个人薪酬挂钩,但是充分抓住了日本人“荣誉至上”的心理特征,他们更加重视集体的荣誉感和奖励的纪念意义,认为荣誉至高无上,这样的激励对于日本人来说无疑是最有效的。

 

市场链的激励方式是按照市场价值衡量的环节能量和环节业绩,根据流程中的不同环节进行核算。流程再造的原则是能一人承担的工作绝不安排两人,原来几个人的工作会集中在一人身上,如钢材采购,原来由采购部负责,现在变成一个人负责,这样既节约了资源,减少了人力成本,避免了责任不清,又增加了个人收入。

 

人单合一的激励方式是“人单酬”,企业根据每个员工创造的绩效进行关键绩效指标考核,每个人可以通过KPI计算出自己的薪资,相对公平透明。企业根据员工为用户和企业创造价值的增值成果,建立机会均等的激励机制,让员工实现自身的价值。

 

海星模式按“小海星”组织业绩进行核算并据此进行奖励,奖励与不奖励、奖励多少,均由“小海星”自主决定,即合伙人协商决定,灵活性极强。

 

8. 适用条件不同

 

在日本,集体主义精神和终身雇佣制度,再加之日本文化,形成了阿米巴生根发芽并茁壮成长的沃土。在中国,阿米巴模式也得到广泛认同与渐进式推广落地,有成功者也有失败者。

 

市场链模式是海尔发展过程中第三阶段的管理创新,实质上是寻求企业流程和员工素质与国际化接轨,突破“大企业病”的瓶颈,解决企业国际化经营过程中快速发展的问题。如果没有海尔第二阶段的OEC管理创新,直接进入市场链阶段,对于其他企业来说确实有一定难度。主要原因在于制度变革的严苛与严谨对于其他企业不具备一脉相承的约束。但如果与其他运营模式相结合,其实施的可能性与可行性还是存在的。

 

人单合一模式在海尔已经获得成功,并得到了美国“先锋计划”和管理学大师哈默教授的高度重视。

 

海星模式由于的灵活性与约束条件的不唯一性,对于拥抱互联网的新建企业、年轻的创业者以及想改变现状的企业,如流通业、服务业等是非常合适的,尤其适合于经营品种多、有强大平台支持、有品牌影响力的企业。但对于传统制造业来讲应该慎重选择,因为制造业的产业链相对比较长,产业链之间的耦合效应使之难以平行独立。

 

综上所述,四种模式的核心思想均是:克服“大企业病”,划小经营单位,给予权力与资源保障,以小组织形式进行核算,调动员工的积极性,提高企业的竞争力,加快企业的发展速度。

 

但由于不同的企业有不同的价值水准、条件能力、战略选择和达成目标,所以选择适合企业的运营管理模式才是最好的标准。■

 

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