“四管”能力

发布时间:

2023-08-23

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管理者,既好当也不好当,尤其是第一次从事管理工作的人。
说好当,团队事务自己不必再亲力亲为,也能干出一番大事业;
说不好当,由于自己不善管理,造成指挥失灵,只能自己赤膊上阵,可是干了东却丢了西,双拳难敌10件、100件事情,结果总是被上司训斥,郁闷得很。
从管理的层次来讲,可以将管理者分为四个层次,最低层次的管住了时间;其次管住了标准;再者管住了创新;最高层次的则是管住了结果。
管时间

时间就是计划性,就是工作的事前、事中控制能力。很多管理者根本没有时间性,不仅自己没有,对下属也没有要求。
一件工作完成得怎样,靠领导问,靠其他部门逼。经常到了时间节点,一问才知一片荒芜。
合格的管理者,把上司和自己安排的团队事务列成计划表,有周计划、月计划,每周跟踪,实时控制,自然到了节点就不会惊慌失措。
更高阶的,能够想在企业的前面,前瞻性安排自己未来一年甚至二年的工作,做到防患于未然。
以上,是考察一个管理者事中控制力、事前预测力。事后的事,都是木已成舟的事,意义不大。
各阶管理者,不妨自查一下,你的部门、你的属下有每周、每月重点工作时间计划表吗,可以公示在部门墙上的那种?!
管标准

管住了时间,证明了你的团队都在行动,动起来,这是工作开展的第一步,但不代表科学与正确。
很多时候,一件工作的方向应该向东,有的人直接向西出发了;很多时候,从甲地可以直接到乙地,有的人却从甲-丙-丁-乙;很多时候,10个人在干5个人的活,却大喊人不够。
人够才怪呢!这时候,就进入了管理的第二层次,就有必要审视每一个岗位的做事标准,标准就是流程。这种团队,典型现象是缺少“三标”。
一缺岗位标准,没有岗位职责表,没有岗位周、月工作量负荷表。所以,管理者无法判断谁在真正忙,谁是真正闲,全靠嘴皮子分辨,部门效率一塌糊涂。
二缺做事标准,虽有流程制度,但逻辑性漏洞百出,这还是好的,有的根本连流程也没有,全靠个人发挥,导致一件事情的结果因人而异。
三缺绩效评价标准,工作干好干坏一个样,这是一个管理者管不好部门的最大命门。
管创新

做好以上两点,证明你只是一个合格的管理者,但不是优秀的管理者。
因为,你遵循的是前人的标准,只是前人的追随者、忠诚的执行者而已。这个有多可怕,举一个例子即可知。
假如,你一毕业就当管理者,假设工作方法一直没有改变,40年后退休时,执行的还是前人的做事标准。
而今的变化是,2007年,诺基亚还是手机世界老大,2013年诺基亚手机破产了;微信只用了一个除夕夜,用了红包战术,微信支付就立即追上支付宝5年的发展成就;中国企业的平均寿命只有2.3年。
一个不讲究人均效率,一个不追求与自己历史比,一个不立志追求成为行业前三名的管理者,不能带领团队与时俱进,注定只能是自娱自乐而已。
管结果

有了绩效评价标准,就有对时间、效果、创新的评价结果,管结果的能力,就是考验一个管理者动真刀真枪的能力。
绝大多数管理者会使用奖励规则,因为表扬一个人要容易的多。但也存在少数人,不喜欢表扬人,可是没有正向的激励,容易让优秀者失去方向。
建议管理者,要不吝表扬,从小的改善表扬起。
说到批评一个人,惩罚一个人,那可是难坏了很多管理者,很多人避而不批。
有的是老好人,有的是不敢。没有负面就没有正面,不批评违章者,不批评坏事,那怎么教育其他人呢?
批评事小,教育事大。
一个组织,必须做到岗位能上能下,绩效能涨能减,好的要表扬,坏的要批评。奖励要到人,教训要教育到全体。

做好以上四点,这个管理者就在整个部门建立了一整套认知体系和管理体系,团队效率效益必将无往而不利!

 

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